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怎么才可以订制可口可乐
赛尔国际教育2022-11-28【美食美味】人已围观
哈佛案例：可口可乐的创新为什么失败了？,下面一起来看看本站小编赛尔国际教育给大家精心整理的答案，希望对您有帮助
怎么才可以订制可口可乐1
1999 年秋天，可口可乐当时的董事长兼 CEO 道格拉斯・依维斯特在接受一家巴西新闻杂志采访时，透露公司正在研发一种新型交互式售卖机。售卖机配备了传感器，能监测周围温度，并自动调节可乐的价格。比如，天热时售卖机会自动把可乐卖得更贵。
不过，记者当场就表示了质疑：天热就涨价，这不合理吧？
为了说服记者，依维斯特耐心地做了解释：在炎热的夏天去观看球赛，人们对冷饮的需求肯定会增加，需求决定价格，在这个时候适当涨价，完全公平合理。
不久后，《纽约时报》也报道了这个新闻 ，但是文章结尾引用了百事可乐发言人的一段话：“我们相信，在炎热天气里提价的机器，是在剥削消费者…… 百事可乐也专注于创新，但是我们的目标是让消费者更容易买到饮料，而不是更困难。”
这段赤裸裸的批评一出来，舆论哗然，各大媒体纷纷跟进，对可口可乐口诛笔伐。
可口可乐不得不发表了一篇公关稿，宣布收回依维斯特的话，并表示这个交互式售卖机只是一款测试产品，公司根本没打算让它走出实验室。
但是，光解释没用，负面报道依旧铺天盖地。因为这起风波，再加上其他问题，几个月后，依维斯特被迫辞职，事情才逐渐平息下来。可口可乐的这次创新研发，也戛然而止了。
动态定价：为什么机票能在旺季涨价，可口可乐就不行？
可口可乐这个案例的核心问题，就是动态定价。
动态定价并不是什么新鲜事：反季节的蔬果，一般比应季更贵；航空公司、酒店都会在旺季涨价、淡季打折。
同样，可口可乐研发的这款自动售卖机，能根据气温来自动调节可乐的价格，其实就是一种动态定价的策略。表面看来，这跟旺季涨价、淡季打折的机票，似乎没有本质区别。
都是动态定价策略，为什么航空公司行得通，而可口可乐只是做了个实验，就引起媒体和公众这么强烈的抵触呢？他们到底在愤怒什么？
可口可乐的做法，实际上触犯到了消费者对于定价的一个固有认知：商品的价格可以调整，但是你得给出一个 “合理的理由”。这个理由行不行？企业说了不算，必须是消费者认可的 “合理” 才行。
承诺：物联网时代，怎样重塑品牌？
什么是物联网？就是通过信息传感器，在任何时间、任何地点都能实现 “万物互联” 的网络。
比如，能根据你的体温和情绪，为你调制特殊口味的咖啡机；能追踪你的行程，在你回家前调好室内温度的恒温器；还有能为糖尿病人实时监测血糖的医疗仪器。像这样的新产品、新服务，展示了物联网巨大的想象空间。
可口可乐交互式售卖机，本质上就是物联网在商业场景中的一次落地。它遭遇的所有困境，对于正在迎接物联网时代的我们来说，都具有代表性，类似的难题甚至在未来 20 年仍然会持续存在。
在新时代，企业往往把过多的注意力放在新技术、新模式、新应用场景的开发上，毕竟这些都是看得见、摸得着、容易评判和衡量的，而 “品牌承诺” 这个抽象的东西，经常被忽略。
可口可乐创新失败的背后，还有更深层次的东西：动摇了顾客对可口可乐的品牌认知。
具体来说，可口可乐代表的是某种不变的 “承诺”：无论在世界哪个角落购买可乐，都会得到同样的口味、同样的体验，而且支付的价格是合理的。这种不变的、一以贯之的体验，是可口可乐品牌形象的核心，也相当于可口可乐和消费者签下了 “契约”。
这台售货机的出现，相当于撕毁了可口可乐和顾客之间的这份 “契约”：你不是说无论何时何地，你都会保持始终如一吗？现在倒好，我连价格都不能提前知道了，气温差 5 摄氏度，没准价格能差出三分之一来，说好的 “永远一致” 呢？说好的承诺呢？这当然会让人们感到背叛甚至愤怒了。
但这是否意味着企业被困在他们当下的品牌承诺里动弹不得呢？品牌如何才能在不违背对顾客的承诺的情况下与时俱进？
在物联网时代，高度的个性化定制，将会成为一个主流趋势，服装可以定制、汽车可以定制、学习计划可以定制、点的外卖可以定制。
假如可口可乐公司把它的品牌承诺，从 “无论你在哪里，你都有同样的美国梦” 改为 “我们可以为你量身定制可乐”，这会不会为它开拓新的市场？吸引更年轻的人群？打败那些新兴的、更具有互联网基因的竞争对手？
时机：推出创新如何 “择时”？
可口可乐创新失败，还有一个原因是没有遇上好的时机：20 多年前的市场，还没有做好充分的准备，来接受这种交互式自动售货机。
我们都知道，对于革命性的创新来说，先发优势确实很重要，第一个吃螃蟹的勇士，有机会率先获得市场的真实反馈，通过不断摸索，把产品打磨得越来越好，由此形成压倒性的规模，建立稳固的品牌忠诚度。
社交网络、共享出行这些行业的老大，哪个不是这么做的？在日新月异的物联网时代，抢占先发优势，似乎显得更加迫切。
可问题在于，先行者也有特殊风险，比如技术还不成熟、目标用户需要很高的教育成本，甚至整个社会还没有做好基础设施的准备。所以，发布创新产品，需要综合考虑，才能找到合适的时机。
推广：怎样说服你的消费者？
用《华尔街日报》当年的评论来说，这是一次 “攻关失误”。
为什么这么说？依维斯特的说法有什么问题？
最大的问题是，依维斯特只考虑了可口可乐公司的需求，却完全没有考虑到普通消费者的感受。
在推广新产品、新服务的时候，很多企业容易犯一个毛病：沉迷于自己的表达，而忽略了用户的感受。“我滔滔不绝，你却无动于衷”，这种情形屡见不鲜。
著名的营销学大师、前哈佛商学院教授 Ted Levitt 有一句名言，他说：“客户买的不是 0.25 英寸的钻头，而是一个 0.25 英寸的洞。” 这句话完美地解释了一个道理：不要光谈产品有多好，还要告诉消费者，它能为你带来什么。
如果可口可乐的前 CEO 依维斯特当时换个思路，说 “我们的工程师设计出这款全新的售卖机，就是为了让我们的服务更灵活、更体贴，让你在大热天能够顺利地买到冰镇可乐；而在寒冷的冬天，你还有机会享受到 9 折优惠。”
你看，这款让人敬而远之的售卖机，是不是就变得亲切多了、诱人多了？
怎么才可以订制可口可乐2
本文来自微信公众号：柠檬了吗（ID：bzcopy），作者：柠檬了吗，原文标题：《从0到1，科学打造新品牌 | 负熵方法》，头图来自：视觉中国
我在接触很多消费品公司老板过程中，发现大家普遍的困扰有这么几个：
1. 现在电商平台竞争太激烈了，前些年还能吃红利，现在吃不到了，盈利每年都在下降；
2. 店已经开了几十家，但盈利平平，接下来怎么打破扩张限制；
3. 明明做了很多推广，但同行竞争激烈，很难起量；
4. 感觉一直在卖货，流量停了，销售量就停了。
增长焦虑的背后，我们需要重新思考一个问题：为什么有些产品一直是货，而不能成为品牌？
也就是说，大多产品不是被用户主动搜索的，只有摆在流量货架上，才有被看到的机会，并且即便被看到了，被选择的概率也远低于行业头部，交易成本极高。这是商品无限丰富的今天，大多数产品面临的残酷现实。
有人说，这是因为广告投放做的不够，以及渠道铺的不够，但我们需要搞清楚的一个定律是：在没有做好品牌建设的情况下，一切大投放、大扩张都是浪费钱，甚至投的越多死的越快，因为你无法有效积累自己的品牌认知资产。
本文基于我们的理论总结和实践，和大家聊聊对于一直只是在卖货的公司来说，创建品牌本质是什么，并系统分享如何从0到1，科学的打造一个新品牌。
品牌是一个认知效率工具
科斯的交易成本原理告诉我们，企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本，在企业产生之前，买衣服要先去找小店买布料，然后找裁缝设计缝制，而有了企业之后，买衣服只要去优衣库这样的服装店选一件就行。
而企业的一切工作分为两类：
第一类，降低内部交易成本；
第二类，降低外部交易成本。
其中内部交易成本指向组织效率，即供应链管理、人力资源管理、股权激励等，外部交易成本指向消费者认知效率，即如何让消费者更快的认识品牌，选择品牌。
品牌既是企业长期经营之后的核心成果，也充当着消费者的认知效率工具。产品、语言、视觉体系的搭建就像制造一个信号发射塔，在信号满格的情况下，消费者才能清楚、快速的接收品牌信息。
但这个信号发射塔的信号来源是什么呢？同行业的品牌，为什么有的信息传递效率高，有的信息传递效率低？一切都源于对一个商业关键词的理解：品类。
品牌起源于品类分化
100多年前，达尔文用一棵大树来描述自然界中物种的不断分化、不断渐变的演化过程，并称之为“生命的大树”。
达尔文手绘“生命的大树”示意图
物种的分化是通过自然选择，由于任何物种产生的个体，超过其所能生存的个体，于是产生了生存的斗争，那么任一生物的变异，无论多么细微，只要在复杂且多变的生活条件下对自身有利，就会获得较好的生存机会，因而被自然选择了。
毫无疑问，这种伟大的演进过程，在商业世界里也不断发生着。不同的是，商业的世界里不断分化出的是各种各样的品类物种，比如车子的分化，就是不断横向、纵向演变的一个过程。
“商业发展的动力是分化，分化诞生新品类，真正的品牌是某一个品类的代表。品类一旦消失，品牌也将消失。”
这也是整个定位理论体系中最重要的观点。
品牌是品类及其特性的代表，提升品牌的认知效率，就是有效控制品类及其核心特征的过程。
当今的中国，品类分化的速度前所未有的加快，打开淘宝，走进线下商超，我们所见到的商业竞争，都是品牌在代表品类参与竞争。
品类研究成为企业打造新品牌的必不可少的一步，2000年之后，除了《定位》体系对品类战略的研究之外，国内一些品牌领域专家也基于不同视角做了很多理论的升级和补充，如《品类十三律》、《升级定位》等著作中都有比较深入的思考。
通过科学的调研和分析，我们能够找到某个品类的相关规律，帮助我们判断入局时机、品类归属、品类核心资源等问题，从而为品牌打造提供有利的信息源。
接下来具体来看， 如何从0到1科学打造新品牌，我们的模型分三步走：
第1步 判定最优心智品类
提到外卖，会想到饿了么；会提到空调，会想到格力；提到内衣，会想到Ubras.
外卖、空调、内衣都是饿了么、格力和Ubras的品类归属，也是我们在品牌定位中需要回答的首要问题：“你是什么”。
对于产品品牌来说，品类归属是否正确有三个判定原则：
1. 是顾客心智决策的最后一级品类
品类概念的底层思维是“类思维”，从认知心理学的角度看，我们认识一个事物遵循着格式塔原理，即先整体后局部：首先是将其归类，就像把信息存储到大脑中的一格格已经存在的抽屉里面一样，然后打开抽屉来找东西。想了解可以看之前写的一篇文章《模型化背后的思维：类思维》。
认识品类必须了解其层级结构，而且必须是顾客心智中的层级结构，比如格力虽然在“电器”这个大品类之下，但人们不会一想到电器就想到格力，因为最接近顾客心智的层级是空调。同样我们想要买“衣服”，不会立马想到Ubras，只有想买“内衣”的时候，品牌名才会出现。
2. 这个品类心智容量足够大或足够强
心智容量取决于共识度，比如在“果汁”大品类中，橙汁比苹果汁心智容量更大；在“奶”这个大品类中，牛奶比羊奶的心智容量更大；在“餐饮”这个大品类中，面食比羊肉的心智容量大，这在西贝莜面村的历史定位案例中体现得非常极致，西贝先后定位西北菜、烹羊专家，因为扩张受限，最后改回“莜面村”。
当然也并非心智容量越大就越好，大容量也意味着更激烈的竞争，尤其是现在商品空前丰富的时代。这个时候如果我们能找到一个容量较小但心智足够强的品类切入，也是很好的选择。
比如某个视频通话机器人品牌，如果定位在整个视频通话领域那么就毫无竞争力，后面他们聚焦到了一个非常细分但需求极强的场景：陪伴老人，定位智能陪伴机器人，获得了成功。
3. 这个品类处于上升期
对新品牌来说，什么时候入局以及针对不同阶段定制不同的策略很重要，时机的判断，核心在于对品类进程的分析，《品类十三律》中给我们提供了一个品类进程工具，非常实用。
（1）在品类启动前期，往往因为文化理念原因，品类名未形成共识，传播成本很高，因此并不是新品牌进入的最好时机，上个世纪90年代有个品牌想做中国葡萄酒的普及者，投入20亿，今天这个品牌已经找不到了。
（2）过了临界点，品类进入启动期，品类名开始形成一定共识，这个时候品牌率先控制最为核心的品类心智资源，定义这个品类，往往能占得先机。比如第一个做凉茶的并不是王老吉，但它却首先找到并控制了“预防上火”这个品类核心资源。
（3）在成长前期，品类具有一定的汇聚效应，需求旺盛，消费者开始主动搜索品类名，同时伴随着行业价格战。这时候进入需要提供产品的优化解决方案，通过品牌工具迅速汇聚品类资源，并加大传播建立品牌势能，成为大家心智中的品类优质选手。品类成长前期是品牌进入的黄金时期。
（4）到成长后期，市场份额汇聚，竞争加剧，品牌格局开始形成，这时新品牌进入的重点是寻找还未被满足的需求点，比如蛋糕品类已经比较饱和了，新品牌“熊猫不走”切入了一个新的场景：熊猫人上门送蛋糕。
（5）再到成熟期阶段，市场格局稳定，通常来说市场前两名份额相加大于40%，这时新品牌进入的机会小，评估投入产出比低，可以去寻找品类变革的机会。
总的来说，品类在启动期和成长期，结合自身优势资源入局是比较有利的，而在启动前期和成熟期必须要保持谨慎。
第2步 定位最优品类资源
最优品类资源，对于品类不同发展阶段解决方案不一样。
1. 在品类启动期，抓住品类共性资源
品类的共性也是品类属性，所有的创新品类都必须自带基本属性，同时赋予新的属性。比如新能源汽车基本属性是“代步”，新属性是“可充电”；智能手机基本属性是“通话”，新属性是“操作系统，自装软件，全触屏”。
在新品类启动阶段，品类本身就是需求的全新解决方案，行业领先者要做的是去定义和代表它，做最像这个品类的品牌。
统一鲜橙多做了最像橙汁的橙汁，洽洽做了最像瓜子的瓜子，而中国的第一个方便面生产商——上海益民，无人知晓。
2. 在品类成长期，基于共性找个性
在品类成长期竞争加剧阶段，除了汇聚品类共性资源，还得找到基于心智需求空白的个性。我们在做一个全屋柜类定制品牌案例的时候，就画出了柜子这个品类的心智资源地图，从“存放物品”这个本质需求出发，寻找品类升级的方向，最终发现了新的品类机会。
但在寻找个性的过程中，非常容易进入差异化陷阱，即为了差异化而差异化。比如有个牛排品牌，说自己的差异化是“厚牛排”，厚牛排中间的肉不易被烤熟，从而更加鲜嫩，这在国外也许行得通，却不符合中国人的口味认知。
第3步 品牌信号战略，放大品类核心价值
创建品牌的本质，是通过代表产品、话语和视觉体系汇聚品类核心信息，释放品类核心价值，将品牌的初始信号放到最大，让消费者条件反射式的接收信息，选择品牌，我们称之为品牌信号战略。
品牌信号是品类核心信息的载体，信号越强，品牌认知效率越高。
既然是信号，那么就说明有的品牌信号强，有的品牌信号弱。我们可以对比一下，下面两个凉茶品牌信号的强弱程度。
在王老吉之前，凉茶品牌一直在说“传统、养生、健康”这些概念，直到王老吉通过信号战略控制“预防上火”这个品类核心资源，凉茶品类才真正成长起来，王老吉也顺势成了品类领导者。
很多企业主，尤其是一些传统企业，把品牌信号构建这个阶段基本省略掉，根据主观喜好取个品牌名，做个logo就开始进渠道了，既不研究品类，也不利用品牌信号工具，导致的后果就是白白浪费了传播资源和渠道资源，顾客认知效率极低。
1. 产品信号：代表产品
代表产品是一个品牌的最强信号，即最能代表品牌定位的超级单品，顾客买了就能切身感受到，这个品牌果然不一样。
苹果的代表产品是iPhone、iPod，Ubras的代表产品是无尺码内衣，麦当劳的代表产品是巨无霸汉堡。
强有⼒的代表产品，能帮助品牌在品类竞争中脱颖而出，为⼤大众所熟知，因为它和顾客的接触是最具象的，最直接的。一旦我们说自家的所有东西都好，所有的都是代表产品，并且有N个产品优势，顾客认知就会模糊。
2. 语言信号：命名+口号+社交内容架构
和传统定位语言体系不同的是，为了适应传播环境以及新品牌的发展阶段，除了品牌名+口号，我们还需要一套适应社交媒体的内容架构，口号是和潜在客户单向沟通的语言，但在社交媒体是双向的沟通，这是根本的不同。
其中品牌名永远是品牌的第一资产，《定位》这本书甚至写道：“在定位时代，你能做的唯一重要的决策就是为你的产品起个好名字。”
好名字不一定能保证成功，但坏名字一定很难成功。可口可乐到中国第一个名字叫“蝌蚪啃蜡”，你能想象这个名字的品牌会成功吗？而上面说的洽洽、蒙牛等名字，则为品牌汇聚品类核心资源，并最终走向成功立下了汗马功劳。
好的名字不仅要好记忆、好传播，更重要的是有品类联想，一看大概能猜出来品牌是个啥，或者有什么特性，至少不能相反。
有个案例是俏江南，很多人包括我，一度以为这是江浙菜，但其实是川菜。无疑让很多打算进店吃江浙菜的人感觉进错地方，而想吃川菜的人又自动忽略。
3. 视觉信号：LOGO、IP
视觉信号是汇聚品类资源的另一个超级武器，其根本目的是增强品牌识别效率，聚集顾客的目光，并形成长期记忆，打造视觉信号最重要的手段就是符号化。
符号化是基于品类文化去寻找文化原型，文化原型是大多数的人都认识，熟悉的东西，如优质字母、数字、动物等，它能够唤醒生理层面的力量。
有人将麦当劳和肯德基的logo放在一起测算其识别效率，结果证明麦当劳M的识别效率更高，因为它3公里之外就能看到，而肯德基只有1.5公里。
当然，声音、味道等也可以作为品牌信号，只是以上三类是目前适用度最广的，我们具体项目具体分析。
至此，基本概述了打造一个新品牌的全过程。品类定位+信号战略的视角，不仅是创业者的必备视角，也可以作为投资人的视角，一个项目好不好，看品类定位占据的心智容量有多大多强，看品牌是否有能力汇聚足够大足够强的心智。
品牌营销理论在国内尚且处于百家争鸣但鱼目混杂的成长初期，过去我们一直借鉴国外的方法，但会发现在中国市场也有很多水土不服的时候，这个过程中最重要的是我们需要看清商业中事物的本质，总结其中的规律来做事，而不是被流量、被各种概念牵着鼻子走。
本文来自微信公众号：柠檬了吗（ID：bzcopy），作者：柠檬了吗
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怎么才可以订制可口可乐3
继“麦当劳”替代品后，俄罗斯一企业推出“可口可乐”替代品。
“肥宅快乐水”可以被轻易复制吗？
每秒钟售出19,400瓶、全球每天有17亿人次的消费者在畅饮……应该没有人对可口可乐这瓶“快乐肥宅水”陌生吧！
如今，可口可乐作为全球最大的软饮料公司之一，其产品和广告都已深入人心，甚至成为了一些人生活的一部分。不过自从可口可乐公司3月暂停在俄罗斯的业务以来，俄国的可乐爱好者们可谓遭受重创——可口可乐公司的产品价格飙升了约200%。
当然不乏有企业看到其中的商机，据报道，一家俄罗斯饮料制造商推出了一系列“高仿”软饮料，分别名为“CoolCola”、“Fancy”和“Street”的饮料，以取代可口可乐公司生产的可口可乐（Coca Cola）、芬达（Fanta）和雪碧（Sprite）。
虽然Ochakovo声称“CoolCola”具有“可乐的标志性味道”，然而，市场对这两种新产品的反应褒贬不一，也有消费者吐槽这两种饮料不好喝：“不甜，也没那么多气泡”。
从图片大家可以看出，这款饮料无论从颜色还是外形都和可口可乐旗下产品比较雷同，看来俄罗斯是希望通过这款饮料打破美国可口可乐公司在该领域的垄断地位。但是很显然，没有核心配方的加持，想要完全代替可口可乐，是个艰难的过程。
实际上，可口可乐的秘方一直被视作是公司的最高商业机密，从公司成立起至今的100多年里，可口可乐都未曾向外界透露过他们的秘方，也因此，可口可乐公司并没有为这个带来巨额商业利润的配方通过申请发明专利的方式进行保护，而是商业秘密。
我们常说，专利是以公开技术内容为代价获取法律保护的。因为申请专利的必经程序之一就是公开产品或技术，而且专利权的保护具有时间限制和地域限制。
以我国《专利法》为例，发明专利权期限二十年，实用新型专利权的期限为十年，一旦超过保护期限的专利便成为失效专利，任何人都可以免费实施。所以，可口可乐公司选择通过技术秘密保护其配方，只要秘密不公开，就可以无限期地使用下去。
不过专利有一定的独占性和排他性，是企业保护自身技术的有效措施之一，如可口可乐的瓶身就是通过申请专利（多为外观专利）来进行保护的。而且相对专利来说，商业秘密的申请要求也要苛刻得多。
总的来说，选择哪种保护方式需要结合实际情况。对企业而言，该申请专利的技术要及时给技术穿上“防护服”，该进行商业秘密保护的要制定好保密措施并严格执行。
当然也有人质疑，可口可乐的配方故事更像是一个营销事件。但抛开神秘的配方，可口可乐公司充分利用了知识产权制度这把利剑，来保护公司的创新成果，并以此获得巨大的品牌影响力和无数消费者的拥趸，才是可口可乐公司的最大财富。
每一个企业和品牌的成长与发展都离不开对知识产权的严谨保护，不管是商标、版权，还是专利，选择最适合自己的武器，才能在商业道路上走得稳，冲得远。
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